de Velde
Paul Verhaert
1969. In dat revolutionaire jaar richtte Paul Verhaert (°1945) zijn bedrijf Verhaert Company op. De ontwerper, afgestudeerd aan de Design Academy van Eindhoven in 1968, is een servicedesigner pur sang.
L'homme fait l'amour avec les choses
Ten dienste staan van andere bedrijven om innovatieve producten of services te bedenken, is altijd zijn missie geweest. Die insteek leidde tot meer dan 500 innovatieve producten. En tot samenwerkingen met industriële sectoren, tot in de ruimtevaart toe. Verhaert was bestuurder van Agoria, lector aan de UAMS (University Antwerp Management School) en hoogleraar aan de Hogeschool Antwerpen.
Het was rond mei 1968 dat de jonge Paul Verhaert in Parijs het met een spuitbus op een muur aangebrachte opschrift L’homme fait l’amour avec les choses tegenkwam. Die slogan verwoordde exact wat toen diep in hem zat en waarmee hij heel zijn verdere carrière is blijven navigeren. Ontwerpen is voor hem het genereren van toegevoegde waarde waardoor een voorwerp niet een onderdeel van de werkelijkheid is, maar het die werkelijkheid preformeert. Bij het ontwerpen van nieuwe producten had hij altijd de gebruiker voor ogen, zodat het resultaat voor de gebruiker een optimale wisselwerking met de omgeving garandeerde.
De naam Paul Verhaert doet bij een breed publiek niet meteen een belletje rinkelen, ook al is hij veruit de productiefste productdesigner in Vlaanderen. Je krijgt eerder opgetrokken wenkbrauwen of vragende blikken. Paul Verhaert heeft er nooit naar gestreefd om een household name te worden. Hij is geen tafelspringer en gaat nooit nodeloos zijn opinie van het dak staan schreeuwen.
Al van bij de opstart van zijn bedrijf koos hij resoluut voor een organisatie die los van hem kon bestaan. Het leek hem economisch contraproductief als zijn bedrijf verstrengeld zou moeten zijn met zijn publieke status als ontwerper. Daardoor kregen de mensen in zijn bedrijf de plek die ze verdienden en hebben ze altijd de ruimte gekregen om te groeien en om zich te ontwikkelen. Voor Paul Verhaert is creativiteit een teer plantje waaraan je het best niet gaat trekken, want dan trek je de wortels los.
Paul Verhaert is zijn hele loopbaan op zoek gegaan naar het creëren van meerwaarde vanuit die generositeit, gekoppeld aan een kritisch inlevingsvermogen en een grote dadendrang met een scherp oog voor opportuniteiten. Hij is discreet en geëngageerd, hij laat weinig aan het toeval over en incorporeert kritische (zelf)reflectie.
Op zich is hij nooit alleen maar designer geweest.
Bouwend
Al van bij het begin wilde Paul Verhaert voor zijn bedrijf een entiteit die op zichzelf stond, zo onafhankelijk mogelijk opererend. Om het zich daarbij gemakkelijk te maken, had hij zich voorgenomen om alles te weren wat in de weg zou staan om het ooit over te laten. Hij heeft in zijn opstartjaren geëxperimenteerd met een associatiemodel, maar al snel kon hij zich niet van de indruk ontdoen dat ze altijd elkaars handje gingen vasthouden. Toen hij na twee jaar die associatie weer uit elkaar wilde halen, leek het wel alsof hij een soort huwelijk aan het ontbinden was.
Een organisatie van de grond af uitbouwen tot een onderneming met meer dan 150 werknemers, met afdelingen in verschillende landen en die pionier is in tal van disciplines zoals ruimtevaart en onderwijs, kan alleen maar als je heel hard gefocust blijft. Verhaert is over de decennia heen altijd die focus blijven bijstellen, gebaseerd op een scherpe analyse van potentiële groeimarkten. Tijdens de jaren 70 heeft hij zich grotendeels toegelegd op het ontwerpen van medische instrumenten, terwijl hij in de jaren 80 meegegaan is in de eerste golf van digitalisering, met inbegrip van het designproces zelf. Tijdens het laatste decennium van de vorige eeuw heeft hij die kennis verder aangevuld, onder invloed van de toenmalige opkomst van software en elektronica, om tot een overkoepelende systeemkennis te komen. De sector bij uitstek om die kennis in te ontwikkelen was de markt voor instrumenten in microzwaartekrachtonderzoek in de ruimtevaart. In het eerste decennium van deze eeuw heeft hij volop de kaart van de ruimtevaart getrokken en deze jaren zijn dan ook gekenmerkt door het ontwerp en de levering van satellieten. In 2005 heeft hij de ruimtevaartafdeling verzelfstandigd en verkocht aan QinetiQ. Vanaf dan vormden innovatieve visies op new product management en technologietransfer de bronnen voor het ontstaan van veel nieuwe producten.
In al dat vele werk is Paul Verhaert er zich zeker van bewust dat dit soms onaangenaam was voor zijn directe omgeving. Net als vele andere bedrijfsleiders heeft hij best wel frustraties over het feit dat hij weinig met zijn kinderen is bezig geweest toen ze naar school gingen. Maar Paul Verhaert is niet iemand die met spijt achteromkijkt.
In die drukke periode van expansie op alle terreinen had hij ook niet opgemerkt dat zijn zoon Koen al vanaf zijn twaalfde een soort schaduwbureau bij hem thuis had opgericht, waar hij de opdrachten waarmee zijn vader bezig was op zijn eigen manier ging verwerken. Het stond dus al min of meer in de sterren geschreven dat hij zijn vader zou opvolgen. Dat Koen Verhaert in Antwerpen de opleiding productontwikkeling zou gaan volgen, waar zijn vader lesgaf, bleek te veel van het goede te zijn. Na een paar maanden had hij zich al, zonder medeweten van zijn vader, ingeschreven in de Design Academy in Eindhoven. Daarna raadde zijn vader hem aan om een MBA te halen voordat hij volwaardig in het bedrijf kon komen.
Die begeleiding van zijn zoon in het combineren van een zakelijke en een ontwerpopleiding was gebaseerd op een reflectie over de rol van zijn zoon als zijn toekomstige opvolger. Als hij dan toch de toekomst van het bedrijf representeerde, dan diende hij in de eerste plaats morele autoriteit te verwerven bij de werknemers. Dat kon niet louter omdat hij ‘de zoon was van’, maar alleen op basis van zijn eigen gecombineerde inzichten op industriële productontwikkeling en managementvaardigheden.
Ook Koens tweelingzus Judith gaf op een bepaald moment aan dat ze graag in het bedrijf wilde stappen. Paul Verhaert voelde zich daar als vader tegelijkertijd ontroerd en verwonderd over, omdat hij aanvoelde dat ze haar talenten op een heel ander vlak tot uiting zou brengen. Dat ze beter in een coachende dan zakelijke omgeving zou gedijen, besefte Judith Verhaert ook, zodat ze zelf besliste een andere weg in te slaan. Met dergelijke vragen juist leren omgaan, die vanuit alle perspectieven bekijken, was voor vader Verhaert de meest uitdagende test.
Ontwerpend
Voor Paul Verhaert gaat design gewoon over ontwerpen tout court. De echte vraag zit hem in wat je wilt ontwerpen en nog scherper gesteld gaat het over welk resultaat je wilt in élk ontwerp. Het antwoord daarop ligt in zijn verhaal over toegevoegde waarde. Die toegevoegde waarde gaat in de eerste plaats over een balans vinden tussen enerzijds de nieuwe kwaliteiten die je aan een product wilt meegeven en anderzijds de ongewenste effecten die deze nieuwe kwaliteiten veroorzaken. Het product wordt door de toegevoegde functies bijvoorbeeld duurder of zwaarder en als die verhoudingen tijdens het ontwerpen gelijk op blijven lopen, dan creëer je geen toegevoegde waarde. Pas wanneer je in het ontwerp de toegenomen kwaliteit kunt loskoppelen van de negatieve effecten verkrijg je een meerwaarde. Die kan in de prijs zitten, maar ook aan de kant van de gebruiker liggen; de strategieën verschillen per product.
Voor Paul Verhaert ligt de ideale balans die het meest toegevoegde waarde garandeert in innovatie. Die innovatie kan uit drie hoeken komen. Door te putten uit vernieuwde technologische inzichten, door te vertrekken vanuit de gebruiker of door het zakelijke model aan te passen. Als de toegevoegde waarde een impact wil hebben op de hele keten waarin het product optreedt, is het belangrijk dat alle drie deze componenten altijd in een optimale verhouding tot elkaar blijven staan.
Dat laatste is juist waarop Paul Verhaert is blijven hameren en waar hij het verschil heeft gemaakt. Die toegevoegde waarde bij industrieel te vervaardigen producten moet de hele waardeketen van industrie over leverancier, distributeur en eindverkoper overleven. Het moeten producten zijn die op zich voldoende toegevoegde waarde meekrijgen om dan over heel die ketting te kunnen worden verdeeld en waarbij er uiteindelijk ook een voordeel voor de koper dient in te zitten. Deze designbenadering vraagt dus om een continue monitoring tijdens het volledige proces.
Ondernemend
Paul Verhaert heeft zelf nooit een businessopleiding gevolgd, maar hij heeft zich van in het begin als ontwerper verbonden met het management van de bedrijven waarvoor hij werkte en hij heeft daarbij veel geleerd. Iets waarvoor hij zijn klanten nog altijd heel dankbaar is. Daarnaast werd hij ook gevoed door de dingen die hij gewoon tegenkwam en waarbij hij dan alleen op zijn eigen intuïtie kon afgaan. Ruimtevaart was zo’n opportuniteit die veel ondernemende inspanningen heeft gevraagd zonder dat hij kon terugvallen op bestaande modellen.
Het zakelijke model dat Paul Verhaert heeft uitgebouwd, is gebaseerd op het ‘verschil makend voordeel’ dat hij kon geven door die toegevoegde waarde te creëren. Die waarde die hij telkens aan een product meegaf, diende er niet alleen voor dat zijn bedrijf de kost kon gaan verdienen, maar dat de hele keten die via dat product verbonden was er financieel beter van werd. De finaliteit van die bijdrage situeert hij tot op het niveau van het bruto nationaal product. Het is Paul Verhaerts meest stellige visie dat als iets een toegevoegde waarde heeft, het vroeg of laat impact heeft op het bnp en het is dit bruto nationaal product dat instaat voor sociale zekerheid, onderwijs, enzoverder. Dat lijkt heel ambitieus, maar het zit wel zo in elkaar.
De mooiste erkenning voor die visie kwam er in 1998 toen zijn bedrijf de Oscar voor de Export kreeg van de toenmalige Belgische Dienst voor Buitenlandse Handel. Die Oscars werden gegeven aan bedrijven die uitzonderlijk gegroeid waren op het vlak van export. Dat was nu exact het tegenovergestelde van wat zijn bedrijf deed. Twintig jaar geleden waren al hun klanten Vlaams en op zich deden zij helemaal geen export. Wel vormden hun producten door die toegevoegde waarde de basis van een belangrijk deel van de Vlaamse export. Via de toegevoegde waarde die ze aan hun ontwerp meegaven, verkreeg de producent een soort exclusief argument ten opzichte van de concurrentie. Op hun beurt konden de producenten dat dus vertalen in een nieuwe toegevoegde waarde. De bottomline was geld verdienen door goederen te maken waar anderen dan weer geld mee konden verdienen.
Docerend
Opportuniteiten aanpakken en een fundamenteel verschil betekenen, is iets waar Paul Verhaert symbool voor staat. Dat was zo met de ruimtevaart en is ook zo met het onderwijs. Zijn interesse in onderwijs werd getriggerd door het feit dat onderwijs dwingt om na te denken. Het gaat over het waarom en het hoe van de dingen, en hoe je dat kunt overbrengen.
Binnen de Antwerpse opleiding productontwikkeling heeft hij in het begin tegen heel wat vooroordelen moeten vechten. Bijvoorbeeld om meer aandacht op te eisen voor de rol van en de wisselwerking tussen de gebruiker, technologie, engineering en het zakelijke – een matrix van waaruit hij ook binnen zijn eigen bedrijf vertrok in de zoektocht naar een nieuw product.
Op het moment dat Paul Verhaert in het hoger onderwijs stapte, trof hij er nog een Bauhaus-aanpak aan. Alles was opgedeeld in verschillende afdelingen, zoals hout, metaal, kunststof. Er was al een tijdje een belangrijke component bij gekomen, namelijk elektronica en software, maar die had nog geen ingang gevonden in het bestaande, ietwat vastgeroeste curriculum. Een hele generatie productontwikkelaars studeerde af zonder kennis van die nieuwste ontwikkelingen. Om dat op een juiste manier te integreren binnen al die verschillende afdelingen, diende er een holistische visie te worden ontwikkeld vanuit een integratiegedachte. Productontwikkelaars moesten in de eerste plaats leren om in teams te werken, waarbij ze verschillende disciplines lieten integreren. Ze moesten dus specialist worden in de integratie, maar dat kan natuurlijk niet zonder overal de nodige basiskennis over te hebben.
Verhaert moest binnen de opleiding productontwikkeling ook aantonen dat ontwerpen tegelijkertijd managen is. Binnen een geïntegreerde aanpak dient een ontwerper al die professionals die in hun eigen discipline bezig zijn in een soort gezamenlijk ritme mee naar de eindstreep te brengen. Een speciale klus waarvan Paul Verhaert overtuigd was dat die perfect in een opleiding productontwikkeling kon worden aangeleerd.
De jury over Paul Verhaert
“Hij is een icoon, had 160 mensen in dienst en pionierde in engineering in veel verschillende domeinen. Hij heeft zeer markante projecten neergezet en was innovation researcher lang voor iemand anders dat was. Opvallend is dat hij nooit uitsluitend met esthetica bezig is geweest, maar altijd koppig naar de meest vernieuwende oplossing zocht. Hij ligt aan de basis van zoveel technische ontwikkelingen: in de ruimtevaart, maar bijvoorbeeld ook in de meubelsector. Hij is de uitvinder van de mechanismen achter de relaxzetel zoals die nu nog altijd bestaat. Niemand in België heeft ooit zijn niveau gehaald en toch bleef hij altijd op de achtergrond. Het is tijd dat hij uit de schaduw treedt. Het bedrijf Verhaert kreeg in 2002 een Henry van de Velde Award voor Bedrijf. Toch staat de jury erop om deze Henry van de Velde Award voor Loopbaan aan Paul op te dragen, vanwege zijn persoonlijke inzet in onderwijs- en industriële instellingen.”
Participerend
‘Als je veel hebt gekregen, dan mag je ook eens iets terugdoen.’ Zo spreekt Paul Verhaert niet alleen over zijn rol binnen het onderwijs, zo onderschrijft hij ook zijn maatschappelijk geëngageerde visie. Vanuit zijn persoonlijke invulling van sociaal engagement dient maatschappelijke participatie vóór alles te resulteren in een bijdrage tot een zelfscheppende industrie die noodzakelijk is om ons sociaal model te ondersteunen. Voor sociale initiatieven in de zijlijn van het bedrijf ging hij liever navigeren op basis van opportuniteiten.
Een van de meest spraakmakende is het Baladharshan-project in India. Paul Verhaert had, met heel veel lef, beloofd dat hij zijn eerste satelliet niet op de grond maar in orbit zou afleveren, dus moest hij zelf voor een lancering zorgen. Daarvoor sloot hij een contract af met de Indiase ruimtevaartorganisatie. De medewerkers die later in India de lancering aan het voorbereiden waren, vonden op een nabijgelegen terrein van het lanceerplatform een gemeenschap van volwassenen en heel veel kinderen die daar in putten in de grond leefden. In relatie met Robert, een lokale persoon die zich het lot van die gemeenschap aantrok, is er hulpverlening op touw gezet. Die was van in het begin zeer open, iedereen mocht daaraan meewerken en heeft dat ook gedaan.
Het initiatief, inclusief regelmatige bezoeken ter plekke, berustte bij één van de werknemers van zijn bedrijf. Nu zijn we vijftien jaar verder en op dat terrein leeft een goed geordende gemeenschap, met huizen, een school voor driehonderd kinderen, een schoolbus en een aantal werkplaatsen.
Dit project is afgerond. Robert, de lokale coördinator, heeft aangegeven dat ze nu op eigen benen kunnen staan. Zo is het bij alle professionele en onderwijsprojecten waarvan Paul Verhaert de initiatiefnemer is.
